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Decálogo
para la correcta implantación de un ERP
La implantación de un nuevo ERP es concebida con
ilusión por parte de una empresa que ve en el nuevo
sistema una soporte para su crecimiento futuro. No obstante,
hay que ir con cuidado, porque este proceso puede ser una
pesadilla.
El proceso de implantación de un sistema informático
de gestión es una labor muy delicada, en la que muchas
empresas han tenido muy malas experiencias. Se trata de
un proceso indispensable para el desarrollo de una empresa
que empieza a adquirir cierto tamaño, que no está
desprovisto de riesgos.
A partir de mi propia experiencia y de conversaciones con
empresas que han vivido estas situaciones, me atrevo a aventurar
diez consejos que creo que pueden ser de utilidad a organizaciones
que estén plantándose dar el salto.
DECÁLOGO
1.- Empezar a trabajar con tiempo.
Cuando se empiece a intuir que el sistema actual tiene limitaciones
que, al ritmo de crecimiento de la empresa, pueden convertirse
en problemas insalvables en el futuro, ya se puede empezar
a trabajar. Ha llegado el momento de analizar las operaciones
de la compañía, la información de gestión
que se maneja y los sistemas informáticos que les
dan soporte. Y documentarlo todo. De esta manera, cuando
se quiera iniciar de verdad el proceso, se habrá
ganado mucho tiempo. Recomiendo que este trabajo tan importante
lo haga alguien de fuera de la empresa, primero porque hacer
bien ese trabajo resulta esencial, y segundo, porque mi
experiencia me dice que si se lo encargamos a alguien de
dentro, no encontrará nunca tiempo para llevarlo
a cabo.
2.- La elección del programa a implantar es fundamental.
Mucho más importante de lo que se piensa. Cómo
veremos más adelante, recomiendo que en la fase de
implantación se hagan las mínimas modificaciones
en el programa, por lo que durante el proceso de elección
nos tenemos que asegurar que el seleccionado encaja en nuestra
forma de operar. El proceso a seguir tiene dos fases: A)
Selección de candidatos y análisis de sus
funcionalidades, y B) Estudio muy pormenorizado del candidato
finalmente seleccionado. En esta fase viene muy bien el
análisis de las operaciones de la compañía
que recomendaba hacer en el punto 1. Aconsejo buscar referencias
y visitar empresas con el mismo programa y parecida operativa
para ver cómo hacen las cosas.
3.- Estirar la fase de trato comercial
con la empresa candidata a suministrarnos el software.
Durante esta fase, todo es disponibilidad. Luego, tras la
firma, aunque el trato sea bueno, se ajustan milimétricamente
a lo firmado. En Fase comercial es el momento de sentarnos
mucho tiempo con sus expertos y comparar las funcionalidades
del programa y sus opciones de configuración para
ajustarse a nuestra operativa, para ver si coinciden al
100%. Si hay funciones esenciales que no están soportadas
de base, recomiendo valorar muy seriamente buscar otro programa
a implantar que ofrezca esta función, en vez de arrancar
el compromiso de que modificarán el programa para
adaptarlo a nuestras necesidades. Una modificación
seria de programa es un problema para las futuras actualizaciones,
puede crear problemas de rendimiento y es un foco de inconsistencia
de la información de gestión.
4.- Repasar muy bien el contrato,
especialmente el alcance del trabajo, porque después
de firmarlo, la consultora que hace la implantación
es implacables señalando como ampliación del
"scope", facturable aparte, todo lo que no se
haya reflejado en el documento firmado. Además tienen
la sartén por el mango, porque de las dos partes,
son los únicos que saben de verdad lo que tienen
por delante..
5.- Antes de firmar, asegurarnos
de que el programa adquirido solucionan el 100% de nuestras
necesidades. Es común que la parte comercial de la
empresa que nos quiere vender el programa quiera convencernos
de que lo que adquirimos es suficiente, para después
comprobar que algunas funciones están soportadas
por módulos que deberemos pagar aparte. Especialmente
hay que analizar la parte de inteligencia de negocio (acceso
a la información de gestión y la generación
de informes y listados)… Si en la fase comercial hemos
acordado que harán alguna modificación del
programa para adaptarlo a alguna funcionalidad básica
de la empresa, el contrato debe recogerlo, junto con la
garantía de que esa modificación quedará
perfectamente integrada con el resto de funcionalidades.
6.- El diseño de la plataforma
hardware merece un estudio especial y mente abierta
para valorar soluciones alternativas a los planteamientos
conservadores que los departamentos de sistemas de las empresas
tienden a elegir, por sentirse incómodos con plataformas
que no dominan y por querer cubrirse las espaldas teniendo
cerca de sus proveedores de siempre. El ahorro puede ser
espectacular y la fiabilidad y rendimiento, igual o mejor.
7.- El proceso de implantación.
Un proceso de implantación puede ir como la seda
o ser un infierno. La clave es la solvencia de los consultores
encargados de la implantación. Es esencial conocer,
antes de firmar, quienes van a formar parte del equipo y
tener referencias: cuantas implantaciones han hecho en empresas
del mismo sector o con problemáticas funcionales
parecidas. Es esencial que sean disciplinados en la aplicación
de una planificación y metodología. Es importante,
si el equipo implantador tiene experiencia, asumir su metodología
de trabajo, que es garantía de éxito. De alguna
forma, en una implantación estamos pagando este conocimiento.
Durante el proceso de implantación nos resultará
muy útil todo el conocimiento y la documentación
generada durante la fase de análisis de la operativa
de la empresa de la que hablo en el punto 1.
8.- Modificaciones al programa.
Las mínimas indispensables. Estimo que es preferible
dar soporte a una operación básica de la compañía
de la forma como el programa la contempla, teniendo en cuenta
su capacidad de configuración, que no adaptar el
programa para funcionar de la forma como se hacía
antes. Las modificaciones de programa dan generalmente problemas
de rendimiento, de coherencia y con las actualizaciones
de versión. Además, se supone que detrás
del diseño de un programa de gestión de alto
nivel hay mucho conocimiento operativo.
9.- Atención a los usuarios.
Una implantación puede suponer un shock para los
usuarios, a los que vamos a pedir, no sólo que trabajen
con otro programa y otras pantallas, sino que, en muchos
casos, hagan las cosas de otra manera, precisamente para
adaptar la operativa de la empresa a la forma de funcionar
el programa.
10.- Acostumbrarse a una nueva forma
de tratar la información. La ventaja de un ERP
es la centralización de la información en
una única base de datos construida de forma coherente.
Inicialmente, los usuarios pensarán que era más
versátil la anterior forma de trabajar (posiblemente
a base de Excel configuradas a medida), pero las ventajas
de la consistencia, la solvencia, la integración
y la fiabilidad aconsejan usar el modelo del nuevo programa.
En todo caso, previamente tendremos que habernos asegurado
de que todas nuestras necesidades de información
están soportadas por el nuevo sistema, de alguna
manera.
Consejo extra. Durante el proceso
de implantación, la empresa debe destinar al proyecto
recursos de primer nivel, en términos de tiempo de
la alta dirección. Es esencial un gerente de proyecto
de primera línea directiva, con capacidad analítica,
visión de negocio, resolutivo y con interlocución
en todas las áreas funcionales de la empresa. Es
imprescindible la disponibilidad de la dirección
general para la adopción de decisiones que le deben
llegar "digeridas".
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R. Añaños
de Marketing e Internet
2008 01:00:00 GMT+0100
